Au cours des derniers mois, je vous ai présenté différentes publications qui avaient toutes pour but de susciter la réflexion afin de faire évoluer votre approche en développement des ventes. Mais ultimement, toutes ces activités ne visent qu’un seul et même but, faire plus de profit. Nos clients ont l’embarras du choix, les offres de produits et services sont en croissance tandis que la demande croît à un rythme beaucoup plus lent. Comment survivre et prospérer dans un marché ou l’offre excède la demande? Comment faire mieux que notre compétition?
Innover : appliquer les mêmes processus d’affaires ne peut qu’à amener aux mêmes résultats!
La première chose dont il faut prendre conscience est que nous ne pouvons plus remplacer aussi facilement qu’avant une vente perdue par une autre. Les politiques de marges bénéficiaires de type « COST+ » où il est impossible de vendre en dessous du prix minimum ne peuvent plus s’appliquer. Tel que décrit dans l’article « Comment vendre quand le profit par produit ne génère pas la rentabilité visée », c’est l’entreprise qui fait le profit, pas le produit. En conséquence, le taux d’occupation des équipements doit aussi être pris en considération. De plus, la plupart des coûts sont incompressibles. Il n’est pas vrai que les coûts associés à une soumission (ex : la main d’œuvre) disparaissent si nous perdons la commande! Dans les faits, un prix de vente est déterminé en fonction de la valeur perçue par les clients, bien plus qu’en fonction des calculs de prix du département d’estimations.
Mais alors, comment s’assurer que les prix du marché nous permettent d’atteindre les objectifs de rentabilité?
C’est ici qu’il est important d’innover dans nos approches de gestion. Tel que décrit dans l’article « Gérer avec le coût par jour pour augmenter vos ventes », toutes les entreprises sont soumises à un coût par jour pour leur permettnte d’avoir pignon sur rue et d’offrir leurs produits et services. Ce coût est fixe sur une base quotidienne et inclut aussi les coûts de main d’œuvre, qui ne sont plus aussi variables qu’au début du siècle dernier lorsque les gens étaient payés à la pièce en fonction de leur production quotidienne. Dans ce nouvel état de fait, nous devons gérer nos prix de vente en fonction de la contribution réelle aux profits. Cette contribution se mesure selon la relation $ de ventes – $ de matériels directs et l’objectif est de générer suffisamment de contributions pour éliminer le coût par jour, l’excédent devenant le profit de l’entreprise.
Les prix de vente varient selon les marchés auxquels les produits sont destinés!
Tel qu’expliqué dans l’article « Vendre plus avec une stratégie de flux de revenus », les ventes ne doivent pas être considérées comme un tout, mais davantage comme la consolidation de plusieurs flux de revenus qui s’additionnent pour générer le chiffre d’affaires. Lorsque la vision des flux de revenus est clairement définie et partagée par toute l’équipe, il devient possible d’établir une stratégie de positionnement (différenciation ou commodité) pour chaque flux afin de faire croître les ventes en fonction des besoins du marché.
Mais il est aussi important de réaliser que les ressources associées à la force de vente ne sont pas illimitées et que nous devons cibler les produits et marchés les plus rentables afin de maximiser ce que j’appelle l’effort de vente.
Quoi vendre dans quel marché est un enjeu primordial dans l’atteinte ds objectifs de profit!
Dans l’artiche « Comment identifier les produits qui maximisent l’E.B.I.T.D.A. » j’explique que ces différents flux de revenus ne sont pas générés à la même vitesse par l’entreprise. Un peu comme une autoroute à une ou plusieurs voies, les flots de voitures (nos produits) ne se déplacent pas tous à la même vitesse; les activités propres à chacun ds produits dictent donc la vitesse à laquelle l’organisation peut générer ses produits et services. Compte-tenu que les marchés dictent les prix de vente, la vitesse à laquelle les contributions ($ de ventes – $ de matériels directs) sont générées varie donc à la fois en fonction du marché mais aussi de la capacité de l’entreprise à livrer son offre. Le critère du $/heure devient un critère de classification des produits où il est possible de cibler les produits dans les marchés qui génèrent les contributions le plus rapidement.
Les contributions/heure permettent d’orienter le travail des représentants vers les produits qui ont le plus d’impact sur la rentabilité
Mais il y a beaucoup plus, tel que décrit dans l’article « Rémunérer les représentant pour créer de la croissance », rémunérer les représentants selon les $ de contribution plutôt que selon les $ de vente permet de s’assurer que ceux-ci vont maximiser la juste valeur des produits et services vendus. Plutôt que de récompenser les $ de vente qui n’ont pas de véritable lien avec la rentabilité, rémunérer les $ de contributions assure que l’effort du représentant à maximiser le prix selon la relation $ de ventes – $ de matériels directs sera orienté vers ce qui est important, c’est à dire payer le plus rapidement possible le coût par jour pour permettre à l’entreprise de générer du profit.
Pour maximiser les bénéfices associés à cette approche, il est aussi important de ne pas perdre aucune opportunité de vente, car je vous le rappelle :
Il n’y a pas de garantie qu’une vente perdue sera remplacée par une autre plus profitable!
L’article « Comment ne pas perdre les opportunités de ventes » explique comment intégrer le coût par jour avec les contributions sur une base périodique de manière à saisir toutes les opportunités de vente. Accepter de vendre ou non aux prix demandés par les clients est fonction des contributions qui « absorbent » le coût par jour, mais est aussi directement relié à la capacité disponible pour accepter les commandes actuelles et futures qui permettrons d’atteindre les objectifs de rentabilité. La gestion des opportunités de ventes permet de créer de la récurrence et de mettre en étroite collaboration le secteur des ventes avec celui des opérations vers l’atteinte d’un objectif commun, faire plus de profit!
À retenir
Une vente perdue n’est pas facile à remplacer, et dans un contexte où les coûts associés aux soumissions ne disparaissent pas si celles-ci ne sont pas acceptées, nous devons reconnaître que ce n’est le produit qui fait le profit mais l’organisation dans son ensemble. Quel que soit l’entreprise, celle-ci est soumise à un coût par jour pour avoir pignon sur rue. Utiliser l’approche du coût par jour permet d’évaluer avec précision l’impact d’un prix sur la rentabilité. La segmentation des revenus en fonction des flux de revenus alignés selon les vitesses auxquelles l’entreprise peut les générer permet d’identifier les produits et les marchés les plus rentables. La rémunération des représentants en fonction des $ contributions plutôt que des $ ventes concentre les efforts sur ce qui est important, l’absorption du coût par jour. La revue périodique des opportunités de ventes en fonction des contributions possibles combinées à l’utilisation des capacités de production permet de saisir toutes les opportunités vers ce qui est le plus important, faire plus de profit!
