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VENDRE PLUS AVEC UNE STRATÉGIE DE FLUX DE REVENUS

VENDRE PLUS AVEC UNE STRATÉGIE DE FLUX DE REVENUS

Dans un article précédent intitulé « Gérer avec le coût par jour pour augmenter les ventes », j’explique l’importance d’attacher le secteur des ventes à celui des opérations afin de générer de la croissance et je parle abondamment du coût par jour que toute organisation doit supporter, peu importe le niveau de ses ventes. Mais la gestion du coût par jour n’est que la première partie de l’équation. Pour augmenter les ventes, il faut aussi regarder comment notre entreprise les génère et ainsi développer une vision de flux de revenus.

Trop souvent, lorsque nous parlons de flux de revenus, nous avons l’habitude de les identifier en fonction de notre champ d’activité dans l’entreprise; si nous avons grandi dans les opérations, nous parlons de flux de revenus en fonction des familles de produits de production et si nous sommes partie prenante du groupe des ventes, nous parlons alors de familles de produits en fonction de ce que nos clients nous demandent. Comment identifier une véritable stratégie gagnante si nous n’avons pas tous la même définition de ce que sont nos flux de revenus?

Qu’en est-il vraiment? Comment pouvons-nous définir nos flux de revenus pour identifier une stratégie de différentiation qui va mettre à l’avant-scène nos produits par rapport à la compétition?

 

Qu’est-ce qu’un flux de revenus?

Toutes les entreprises, sans distinction, génèrent des flux de revenus afin de permettre de « payer » pour leur coût par jour et faire des profits. Mais pour bien comprendre ce qu’est un flux de revenus, nous devons nous affranchir de notre vision sectorielle pour nous concentrer sur une vision plus globale de nos activités.

Lorsque nous parlons de globalité, nous ne parlons pas seulement de l’entreprise dans son ensemble, mais davantage de l’entreprise dans ses marchés avec ses réseaux de distributions. C’est donc dire qu’il faut développer une vision de nos produits qui sont fabriqués (et/ou distribués) vers différents marchés, desquels, des clients les achètent.

Tous les responsables et représentants du secteur des ventes le disent, c’est le marché qui détermine le prix de vente d’un produit, peu importe ce qu’il peut nous en coûter pour le vendre. C’est donc l’appréciation que nos clients, dans leurs marchés respectifs, font de nos produits qui prime afin d’identifier un prix de vente.

Dans ce contexte, le marché dans lequel nos produits sont distribués impacte grandement la vision de nos flux de revenus. Un même produit distribué dans différents marchés génère une contribution aux ventes ($ ventes – $ matériel) différente et, en fonction du potentiel de ces marchés respectifs, peut grandement influencer la stratégie de développement des produits dans ces marchés.

Donc dans un premier temps, un flux de revenu se définit en fonction d’un premier critère, celui des marchés dans lesquels les produits sont distribués.

Les gens avec un profil d’opérations ou de finances ne sont pas pour autant laissés-pour-compte. En effet, lorsque l’on parle de considérer un flux de revenus en fonction de la globalité dans laquelle celui-ci est généré, nous devons aussi tenir compte de comment nos produits sont fabriqués et distribués.

C’est donc dire que nous devons aussi identifier à l’intérieur de notre entreprise quels sont les chemins qui sont utilisés afin de créer/fabriquer/distribuer nos produits. Des produits destinés au même marché mais utilisant des chemins différents appartiennent donc à des flux de revenus différents.

Et la distinction est importante, car le chemin utilisé pour créer/fabriquer/distribuer se caractérise aussi par une capacité spécifique qui lui est propre. Donc un flux de revenu qui emprunte un chemin sous-utilisé peut nous amener à définir une stratégie de vente différente d’un autre flux de revenus pour lequel le chemin est sur-utilisé.

 

Notre stratégie de ventes et politique de prix devient fonction de l’occupation des chemins utilisés pour créer/fabriquer/distribuer nos produits

Voir mon article comment vendre quand la rentabilité par produit ne génère pas la rentabilité visée

Donc les flux de revenus dans une entreprise se définissent autant par les marchés à l’intérieur desquels nos produits sont distribués que les chemins utilisés dans notre organisation pour offrir nos produits et services.

Voici un schéma récapitulatif :

On y voit ici 4 familles de produits pour lesquels certains pourraient voir 4 flux de revenus, tandis que d’autres pourraient y voir 3 flux de revenus associés à chacun des marchés desservis.

Mais la réalité c’est que cette entreprise génère ses ventes à travers 11 différents flux de revenus pour lesquels une stratégie de vente spécifique à chacun doit être développée.

 

 

 

 

 

Une stratégie de vente pour chacun des flux de revenus

Pour faire grandir les ventes, il est nécessaire d’équiper les représentants d’une stratégie de vente spécifiques pour chacun des flux de revenus, le tout priorisé selon les flux de revenus que nous jugeons les plus profitables pour notre entreprise. Bien entendu, une estimation du potentiel de ventes de chacun des flux de revenus doit aussi faire partie de l’équation.

On doit donc, pour chacun, se questionner sur le positionnement de ceux-ci en termes de différentiation et d’unicité afin de définir ce que nous vendons et surtout comment nous allons le vendre.

Cette vision de flux de revenus peut aussi nous amener à repenser toute notre organisation de vente afin de maximiser l’impact des représentants sur les résultats de ventes.

Notre défi est d’identifier les flux de revenus et d’adapter la gestion de notre équipe de ventes afin de se doter d’objectifs spécifiques de résultats à atteindre pour chacun.

 

À retenir

Toutes les ventes d’une entreprise se décortiquent sous forme de flux de revenus qui sont tributaires à la fois des marchés qui sont desservis par l’entreprise mais aussi des chemins utilisés au sein de l’organisation afin de « générer » les produits et services. Chacun des flux de revenus ainsi découvert doit faire l’objet d’une stratégie de vente spécifique visant à déterminer comment nos ventes doivent croître en fonction de nos objectifs. La stratégie globale de l’entreprise devient donc la somme de toutes les stratégies associées à chacun des flux de revenus. De plus, la gestion des flux de revenus amène à repenser comment organiser le déploiement de la force de vente afin de réallouer les efforts par flux de revenus selon les forces de chacun de nos représentants.

Jean-Francois Fontaine

Jean-François Fontaine, B. ing. M.Sc.A. concepteur de stratégies commerciales

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