Pourquoi décider de vendre ce que l’on veut plutôt que ce que l’on peut ?

Pourquoi décider de vendre ce que l’on veut plutôt que ce que l’on peut ?

Dans ma pratique, il m’arrive souvent de rencontrer des clients qui me disent qu’ils ne sont pas en mesure d’orienter la vente de leurs produits phares et qu’ils ne peuvent que répondre aux besoins de leurs clients en leur vendant uniquement ce qu’ils demandent.

C’est alors que je me dis qu’il faut revenir à la base, c’est-à-dire aux décisions qui sont à l’origine du lancement de l’entreprise. Lorsqu’une entreprise démarre, c’est d’abord et avant tout parce que l’on est prêt à prendre un risque d’affaire.

« Parce que l’on pense qu’il y a du marché pour ce que nous avons à offrir »

Donc inconsciemment, on fait le choix d’offrir certains produits plutôt que d’autres en croyant fermement que nous allons réussir.

Pourquoi en serait-il différemment lorsque l’on gère une entreprise ou une équipe de vente par la suite. Continuellement, on refait les mêmes choix que les fondateurs de l’entreprise ont faits. On estime ce que le marché désire et on oriente la force de ventes en conséquence.

Vendre ce que l’on peut plutôt que ce que l’on veut, c’est oublier toute l’analyse de nos forces et notre capacité à cibler les marchés porteurs de notre entreprise. Nous devons orienter le choix de nos produits à vendre dans des marchés spécifiques pour lesquels nous savons que notre entreprise en ressortira plus profitable.

Dans une culture commerciale où nous ne pouvons plus nous contenter d’offrir nos produits et d’attendre que le téléphone sonne, nous devons avoir une approche de différenciation. Celle-ci doit nous permettre de sortir du lot face à nos concurrents. En même temps, nous devons nous assurer que cette offre soit d’abord et avant tout, en accord avec nos forces.

Vendre ce que l’on veut plutôt que ce que l’on peut, signifie donc vendre les produits que l’on souhaite dans des marchés pour lesquels nous sommes convaincus qu’il y a de la demande. Comme c’est le marché qui détermine les prix, l’évaluation de la rentabilité de nos produits doit aussi tenir compte du paramètre marché.

Le diagramme suivant illustre ce principe :

 

 

On est à même de constater que finalement, les efforts que déploient nos vendeurs sont sommes-toutes équivalents peu importe les produits qu’ils tentent de vente. L’objectif est donc un de réaliser une vente à valeur ajoutée, davantage qu’une vente pour laquelle nous ne réalisons qu’un objectifs de $ de ventes.

 

Qu’est-ce qu’une vente à valeur ajoutée ?

C’est d’abord et avant tout une vente qui va maximiser sa participation aux profits de l’entreprise. Donc ce qui compte c’est la contribution que génère cette vente.

Cette contribution se mesure comme suit :

CONTRIBUTION = PRIX DE VENTE – COÛT DU MATÉRIEL

Mais le critère de la contribution est incomplet si on ne lui ajoute pas la notion de vitesse à laquelle notre entreprise transforme son offre en services ou en produits :

$/heure = (PRIX DE VENTE – COÛT DU MATÉRIEL)*Nombre de produit livrés par heure

On est donc à même d’introduire le critère de classification du $/heure qui combine à la fois notre capacité à générer de la contribution par un prix de vente compétitif et notre vitesse à créer notre offre. Classer tous nos produits selon ce critère en tenant compte des besoins du marché, c’est donner à notre équipe de vente une orientation précise pour laquelle il est possible de faire une vente à valeur ajoutée.

 

Comment faire migrer les produits du cadran 2 vers le cadran 1 ?

Dans la mesure où le marché détermine le prix de vente, nous pouvons intervenir sur deux leviers spécifiques pour faire augmenter les $/heure de nos produits cibles qui sont :

  • le coût de matériel
  • la vitesse à laquelle on peut offrir les produits

Donc plutôt que de se donner des objectifs globaux du genre « réduisons nos coûts de matériel de 5% », on se donne des objectifs spécifiques sur certains produits uniquement en ce disant, « il faut réduire le coût du matériel du produit A afin de le faire migrer du cadran 2 vers le cadran 1 ».

À essayer de tout faire en même temps, on ne réussit pas à atteindre tous nos objectifs.

Même chose du côté de la vitesse, nous visons tous à réduire les efforts requis pour offrir nos produits et services, mais nous savons tous que nous ne pouvons pas le faire également pour tous nos produits et services, nous devons faire des choix qui sont en accords avec notre stratégie de développement des marchés.

 

À retenir

Certains diront que les entreprises travaillent déjà à améliorer ces paramètres, mais il ne faut pas oublier que les ressources financières, humaines et matérielles ne sont pas illimitées. À courir tous les lièvres on ne réussit pas toujours à attraper le bon! Il faut donc cibler spécifiquement à partir de nos orientations des ventes certains produits et créer du même coup une cohésion totale des principales fonctions de notre organisation!

Vendre ce que l’on veut plutôt que ce que l’on peut, c’est donc prendre le contrôle de notre entreprise afin de lui permettre d’atteindre ses objectifs de croissance.

Jean-Francois Fontaine

Jean-François Fontaine, B. ing. M.Sc.A. concepteur de stratégies commerciales

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