GÉRER AVEC LE COÛT PAR JOUR POUR AUGMENTER VOS VENTES

GÉRER AVEC LE COÛT PAR JOUR POUR AUGMENTER VOS VENTES

Dans mon article précédent intitulé « Comment vendre quand le profit par produit ne génère par la rentabilité visée », j’explique que le critère du profit par produit ne permet plus de maximiser les profits des organisations. J’y parle aussi de l’élément essentiel à la base de la croissance des ventes, la découverte et la gestion du coût par jour.

La gestion d’une entreprise avec la philosophie du coût par jour permet non seulement d’augmenter les ventes, mais aussi de donner un net avantage par rapport aux concurrents en permettant la mise en place d’une stratégie de développement qui « attache » le secteur des ventes à celui des opérations.

Gérer le coût par jour c’est s’assurer que toutes les décisions soient prises pour augmenter les ventes et atteindre les objectifs de rentabilité.

 

Qu’est-ce que la gestion du Coût par Jour?

Toutes les entreprises, sans distinction, sont soumises à la notion de coût par jour, qui  en termes de flux monétaire, représente ce que l’entreprise doit débourser quotidiennement afin d’avoir pignon sur rue et fabriquer et/ou distribuer ses produits ou services.

Bien que ce soit contre nature, le coût par jour est indépendant du niveau d’activité de l’entreprise. Celui-ci représente, sous forme monétaire, toutes les conséquences des décisions prises par le passé et constitue la base de la compétitivité.

Lorsqu’on le découvre, on se rend rapidement compte qu’il est relativement stable depuis des années et que les dollars de contributions ($ Ventes – $ Matériel) générés nous permettent de rembourser ce coût par jour. L’excédent des remboursements devient notre profit.

Sur une base mensuelle, l’objectif consiste donc à vendre suffisamment afin de générer davantage de contributions par rapport aux coûts par jour et atteindre les objectifs de profits, car, , ce n’est pas le produit qui fait les profits mais bien l’entreprise!

 

Une entreprise est rentable lorsque ses flux monétaires sont positifs!

La demande en unités vendues n’est plus en croissance comme avant la récession de 2008, et la croissance par l’augmentation des prix est aussi difficile, les clients exerçant une pression constante sur les prix. Pour vendre, nous devons faire preuve de pragmatisme pour définir une stratégie commerciale qui nous distingue de la compétition. Mais le marché est difficile et dans bien des cas, nous devons aussi ajuster nos prix pour réussir à utiliser la capacité disponible.

Nous devons revenir à l’essentiel et se demander si nos politiques de prix ont évolué avec les changements dans le marché. Nous devons aussi nous questionner sur les hypothèses de base qui dictent nos décisions.

À chaque fois que je demande à mes clients si leurs coûts de main d’œuvre sont variables en fonction du volume d’activité, ils commencent toujours par me répondre « oui », mais lorsque je leur demande si cette variation est importante sur le total des coûts de main d’œuvre, ils finissent toujours par reconnaître qu‘elle est minime.  

 

Pourquoi évaluons-nous toujours nos décisions de prix en incluant le critère d’utilisation de la main d’œuvre?

Au début de l’ère industrielle, où la plupart du personnel était rémunéré à la pièce, il était tout à fait logique de considérer la main d’œuvre comme variable puisque les coûts de main d’œuvre fluctuaient en fonction du volume de production.

La modernité du 20e siècle a changé les choses, l’évolution des conditions de travail ont fait en sorte que tous et chacun disposons de conditions salariales qui ont de moins en moins de relations avec le volume d’activité.

Qui plus est, les coûts de formation associés aux nouvelles techniques de production et à l’automatisation pour qualifier notre personnel sont tellement importants que nous n’avons d’autres choix que de conserver cette main d’œuvre en dépit des variations des volumes de production.

Certains de mes clients vivent dans un environnement où la saisonnalité impacte grandement les volumes d’activités, et dans ce contexte, il est vrai que la main d’œuvre va varier. Cependant, le même principe s’applique et les organisations s’ajustent avec deux niveaux de main d’œuvre stable en fonction de la période incluant un « noyau » de compétences qui demeure, peu importe la période.

 

Pourquoi ne pas définir une politique de prix qui considère la main d’œuvre comme stable?

Reconnaître que la main d’œuvre est beaucoup plus stable que l’on croît nous force aussi à  se demander pourquoi nous refusons de vendre à certains prix en assumant que ces ventes ne sont pas rentables. Car après tout, les autres coûts sont déjà reconnus comme fixes par la plupart d’entre nous.

Il faut donc se poser la question suivante :

 

Par quelles ventes vais-je remplacer le manque à gagner afin d’occuper mes équipements de production?

S’il est important d’avoir un plan précis quant à la façon de générer des revenus (marchés /commodité /spécialité, etc…) pour orienter nos décisions,  gérer avec le coût par jour nous amène une perspective différente quand vient le temps de décider des prix auxquels nous acceptons de vendre nos produits.

On doit alors se poser les questions suivantes :

  • Quelle proportion du coût par jour sera absorbée si je vends mes produits aux prix que mes clients me demandent?
  • Quelle sera la capacité utilisée si j’accepte les commandes et quelle sera la capacité résiduelle pour accepter d’autres commandes?
  • Quels profits anticipés mon entreprise réalisera sur une base mensuelle et annuelle avec l’acceptation de ces commandes?
  • Est-ce que l’acceptation de ces commandes impactera ma stratégie de développement des marchés par rapport au positionnement de mes produits (produits de commodités contre produits de niche);
  • Est-ce que le fait d’accepter ces commandes peut impacter l’atteinte de mon plan de croissance des revenus?

Avec la gestion du coût par jour, il devient possible de connaître à l’avance et avec précision l’impact de nos décisions de prix sur la rentabilité mensuelle ou annuelle à venir. Ainsi, il est possible  d’orienter nos décisions de vendre ou non aux prix anticipés. La gestion du coût par jour permet aussi de gérer nos opérations pour mieux le contrôler puisque nous avons la possibilité de le suivre sur une base mensuelle.

 

À retenir

Le coût par jour identifie toutes les charges que l’entreprise doit supporter afin d’offrir ses produits et services peu importe le volume d’activité puisque la main d’œuvre est davantage fixe que variable. Cette gestion permet également de prendre des décisions de prix qui augmente les ventes afin d’atteindre les objectifs de rentabilité.  Gérer sa politique de prix pour dégager des flux monétaires positifs (Contributions – Coût par jour) sur une base mensuelle permet d’atteindre les objectifs de rentabilité et d’augmenter le taux d’utilisation des équipements.

Jean-Francois Fontaine

Jean-François Fontaine, B. ing. M.Sc.A. Help you improve your Supply Chain by shrinking lead-times and cost while better serving client's needs

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