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Comment vendre quand le profit par produit ne génère pas la rentabilité visée?

Comment vendre quand le profit par produit ne génère pas la rentabilité visée?

Avant la grande récession de 2008, la plupart de nos marchés étaient en expansion, la demande de nos clients était en progression constante alors que nos défis résidaient dans l’augmentation de nos capacités à livrer rapidement au plus bas coût possible.

Mais depuis les dernières années, le contexte économique a changé; augmenter nos ventes nous demande un effort constant, car dans bien des domaines la demande de nos clients n’est plus ce qu’elle était. En plus d’offrir des produits de qualité accompagnés d’un service hors du commun, nos clients exercent une pression constante sur les prix. Pour vendre, nous devons faire preuve de pragmatisme pour définir une stratégie commerciale qui nous distingue de la compétition. Mais le marché est difficile et dans bien des cas, nous devons aussi ajuster nos prix pour réussir à remplir la capacité disponible.

 

Comment ajuster les prix de vente pour garantir que l’entreprise atteigne ses objectifs de profits?

Performer davantage que la concurrence, ça veut dire faire différent et innover dans nos méthodes de gestion afin de se démarquer. Répéter les mêmes méthodes que la compétition ne peut que nous amener aux mêmes résultats. Nous devons innover pour développer un avantage qui nous permet de gagner des parts de marché.

Quoi de mieux qu’un exemple pour illustrer les changements que nous devons amorcer afin de vendre plus.

Il y a quelques années, un de mes clients qui éprouvait des problèmes de rentabilité me disait avoir de la difficulté à vendre. Lorsque je lui ai demandé pourquoi, il m’a expliqué que ses soumissions, prisent sur une base individuelle, ne lui permettaient pas « de faire de l’argent ».

En lui demandant de me donner un exemple concret. Il m’explique que ses produits fabriqués sur une ligne intégrée de production aux prix demandés par ses clients ne génèrent qu’un profit faible, nul voire négatif. Selon sa vision des choses il est impossible de réussir dans ces conditions.

Je lui ai donc demandé si la vente de ses produits aux prix des clients moins le coût de son matériel lui permettait de générer une contribution positive. Sans hésitation, il me répond « OUI de manière assez importante ».

Je lui demande donc à combien il évalue le taux d’occupation de sa ligne intégrée de production. Il me répond  « environ 35% d’utilisation »’.

De là, je lui dis : As-tu besoin d’engager du personnel afin de remplir tes obligations si tu acceptes ces commandes? Il me répond sans hésitation : « NON l’acceptation de ces commandes aurait pu être faite avec mon personnel sans embauche supplémentaire ».

Ma dernière question fut la suivante : Quels clients vont remplacer ces grosses commandes pour lesquels tu dis ne pas faire d’argent alors que tu génères une contribution positive sans engager de personnel et que tes équipements ont un taux d’utilisation de seulement 35%?

Devinez sa réponse : « AUCUN parce que je ne génère pas un niveau acceptable de profit (par produit) ».

 

Quels changements apporter au niveau des ventes?

Cet exemple illustre bien les changements qui doivent être apportés à la gestion de nos ventes. Le raisonnement de mon client orienté vers le profit par produit lui démontre qu’accepter la commande n’est pas rentable alors que celle-ci génère des contributions positives sans embauche de personnel supplémentaire.

Il faut se questionner sur les fondements du raisonnement de mon client lorsqu’il dit ne pas pouvoir vendre ses produits au prix demandé par ses clients parce qu’il ne fait pas d’argent. Le critère du profit par produit assume une certaine absorption de coûts fixes qui sera réalisée si la commande est acceptée.

Mais qu’en est-il si celle-ci est donnée à la compétition? Aucun coût fixe ne sera absorbé et l’entreprise qui devra composer avec une enveloppe de coûts fixes qui ne diminue pas.

Dans les conditions de marchés qui prévalaient avant la grande récession de 2008, où la demande était en progression constante, le raisonnement de mon client était tout à fait valable car il pouvait assez facilement remplacer cette grosse commande par une autre avec un profit par produit supérieur.

Mais qu’en est-il dans un contexte POST grande récession 2008 ou l’offre excède la demande. Par quoi va-t-il remplacer sa grosse commande pour absorber ses coûts fixes?

Le marché change et nous devons accepter de changer nous aussi et revoir nos processus de gestion des ventes afin de répondre à cette nouvelle réalité. Dans les faits, mon client avait besoin d’une nouvelle méthode d’évaluation des impacts des prix de ventes sur la rentabilité.

Son entreprise se devait d’être intégrée dans ses marchés afin d’évaluer l’impact de la combinaison de toutes ses ventes sur l’atteinte de ses objectifs de rentabilité plutôt que de continuer à utiliser le critère du profit par produit.

En fait nous devions découvrir et accepter ce qui suit :

 

CE N’EST PAS LE PRODUIT QUI FAIT LE PROFIT MAIS L’ENTREPRISE

Nous devrions accepter que la somme des profits par produit vendu n’est pas égale au profit de l’entreprise, et que finalement ce sont davantage les flux monétaires générés qui sont importants.

Pris sous cet angle, nos décisions de prix être axées sur la contribution des ventes de produits aux profits dans un contexte d’utilisation de la capacité de production.

En d’autres mots, nos prix de ventes ne peuvent plus être basés sur un calcul de coûtant+ (COST+) mais plutôt sur l’importance de la demande et le taux d’occupation de nos lignes afin de générer des flux monétaires qui excèdent les dépenses.

Avec la philosophie du coût par jour (que j’expliquerai dans un prochain article), nous avons commencé à gérer nos ventes sur la base de ce qui comptait vraiment, à savoir :

  • Le potentiel de ventes de produits par marché (mix-marchés et mix-produits)
  • Le taux d’occupation des lignes de production;
  • Le coût par jour pour « opérer » notre entreprise;
  • Les contributions générées par la vente des produits dans chacun des marchés.

La méthode de la contribution aux profits nous a permis de changer la nature de nos décisions et d’accepter des commandes, qui autrement, auraient été refusées. La gestion des ventes doit-être orientée afin d’atteindre les objectifs de rentabilité de l’entreprise plutôt que les objectifs de rentabilité des produits.

 

À retenir

C’est en liant les ventes avec les opérations sur une base quotidienne que l’on peut amener notre entreprise à vendre plus et à atteindre ses objectifs financiers. Toute notre politique de prix doit-être flexible en fonction des conditions de marché qui changent, mais aussi en fonction du taux d’occupation de nos équipements, car après tout, mis à part la main d’œuvre qui peut varier, nous devons composer avec des coûts qui restent fixes malgré la variation de notre niveau d’activité.

 

Jean-Francois Fontaine

Jean-François Fontaine, B. ing. M.Sc.A. concepteur de stratégies commerciales

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