Comment ne pas perdre les opportunités de ventes?

Comment ne pas perdre les opportunités de ventes?

Dans un article précédent intitulé « Comment vendre quand le profit par produit ne génère pas la rentabilité visée », j’explique que c’est l’entreprise qui fait le profit plutôt que le profit calculé associé à la vente de chacun des produits. En gros ce qu’il faut comprendre c’est que les coûts alloués lors du calcul du profit par produit ne disparaissent pas et doivent quand même être assumés par l’entreprise qu’il y ait vente ou non.

Accepter un refuser une opportunité de vente est donc davantage tributaire du taux d’occupation de nos équipements critiques dans un contexte où l’entreprise doit supporter un COÛT PAR JOUR pour avoir pignon sur rue quel que soit son niveau d’activité.

Le COÛT PAR JOUR  est donc l’autre élément important qui influence fortement la prise de décision. L’article « Gérér avec le coût par jour pour augmenter vos ventes » l’explique clairement. Dans la nouvelle économie du 21e siècle, la main d’œuvre n’est plus aussi variable et fait maintenant partie de nos coûts fixes. Tout devient donc une question de générer suffisamment de contribution ($ Ventes – $ Matériel) afin de payer pour le coût par jour et faire des profits.

 

Pourquoi accepter de vendre au prix demandé par le client?

Notre processus de décisions sur lequel repose l’établissement de notre politique de prix doit changer. Le défi réside davantage dans l’évaluation de l’impact des prix marché en fonction du coût par jour afin de décider si nous devons vendre ou non. (Bien entendu, nous devons aussi nous assurer d’avoir mis en place une stratégie de différenciation de nos produits afin de leur donner leur véritable valeur auprès des yeux de nos clients).

À partir du moment où l’on reconnait que le coût par jour représente le niveau de dépenses historiques de l’entreprise et que celui-ci est fixe sur une grande période de temps, la décision d’accepter de vendre est  davantage fonction des réponses aux questions suivantes :

  • Quelle proportion du coût par jour sera absorbée si je vends mes produits aux prix que mes clients me demandent?
  • Quelle sera la capacité utilisée si j’accepte les commandes et quelle sera la capacité résiduelle pour accepter d’autres commandes?
  • Quels profits anticipés mon entreprise réalisera sur une base mensuelle et annuelle avec l’acceptation de ces commandes?
  • Est-ce que l’acceptation de ces commandes impactera ma stratégie de développement des marchés par rapport au positionnement de mes produits (produits de commodités contre produits de niche);

Dans les faits, nous évoluons depuis maintenant près de 10 ans dans des marchés où la plupart du temps, l’offre excède la demande.  Donc toute décision d’accepter de vendre ou non devient une décision d’opportunité qui s’évalue en fonction du véritable objectif, à savoir :

 

Combien de profit mon organisation réalisera si j’accepte cette commande?

Et la mesure de la contribution générée qui élimine du COÛT PAR JOUR devient l’élément central qui nous permet de projeter avec précision la rentabilité de l’entreprise.

 

Le processus actuel d’établissement des prix est un carcan à notre croissance!

Bien qu’il soit utile, le processus actuel d’établissement des prix est appliqué de manière automatique dans la plupart de nos organisations. La décision de vendre ou non aux prix demandés par le marché est prise de manière quasi automatique;  la procédure est  appliqué de manière transparente et des ventes sont perdues même si nos équipements ne sont pas à utilisés à pleines capacités.

 

Des ventes sont perdues même si nos équipements ne sont pas à utilisés à pleines capacités

Un comité hebdomadaire de gestion des opportunités doit-être mis-en place afin de projeter en temps réel l’impact de nos décisions de prix sur le profit de l’entreprise.

Les représentants du secteur des ventes doivent y apporter toutes les opportunités qui ont été identifiées au cours de la dernière semaine tandis que les représentants du secteur des opérations doivent y apporter le statut de l’utilisation des équipements pour les  prochaines semaines. Bien entendu le représentant du secteur des finances apporte la valeur courante du  coût par jour.

En fonction du coût par jour, il est rapidement possible d’évaluer l’impact des contributions générées sur le profit de l’entreprise.  Les décisions de vendre sont prises par tous les membres du comité en fonction des profits potentiels basées sur les contributions et l’utilisation des capacités.

La régularité à tenir cette réunion à toutes les semaines permet d’atteindre les objectifs suivants :

  • Les représentants doivent présenter des opportunités à toutes les semaines;
  • Les décisions sont prises en fonction des impacts directs sur les profits de l’entreprise;
  • Les conditions de marchés sont monitorées de manière systématique et comprises par tous les secteurs de l’entreprise plutôt que par celui des ventes uniquement;
  • Les décisions sont prises en fonction de l’utilisation des équipements.

Basé sur le principe que tout ce qui se mesure s’améliore, il devient possible par une action hebdomadaire concertée et  systématique d’éviter de perdre des opportunités de ventes et de donner à l’organisation les moyens d’atteindre ses objectifs de rentabilité.

 

À retenir

Quel que soit l’entreprise, celle-ci est soumise à un coût par jour pour avoir pignon sur rue. En fonction du taux d’utilisation de ses capacités critiques, chaque décision de prix devient une décision d’opportunité basée sur ces deux éléments. C’est par une action concertée hebdomadaire réunissant les secteurs ventes,  opérations et finances qu’il est possible de saisir toutes les opportunités qui s’offrent afin d’éviter de refuser des ventes alors que tous les équipements ne sont pas occupés et d’atteindre les objectifs de rentabilité de l’entreprise.

Jean-Francois Fontaine

Jean-François Fontaine, B. ing. M.Sc.A. concepteur de stratégies commerciales

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